2013年3月，何春雷在美国波士顿参加国际渔业博览会时，偶遇天猫商城的买手与美国农业部谈合作，打算将阿拉斯加的一些海产品“包圆采购”——这让他十分震惊。
“天猫都开始捕鱼了，獐子岛还能端住饭碗吗？”作为“水产第一股”獐子岛（002069.SZ）集团的执行总裁，何春雷感到有些担忧。
紧接着，天猫“喵鲜生”频道在国内推出了两起生鲜预售活动，“搞得轰轰烈烈”。何春雷既看到了机会，又“深感恐惧”。“当时自己就意识到獐子岛应该做点什么，但又不知道怎么做，很着急。那时还不流行‘互联网焦虑症’这个词。”何春雷对财新记者笑称。
也是从2013年4月起，何春雷开始思考和酝酿起獐子岛做电商的问题。不过直到当年年底，他都“没有想明白”。要搞明白电商尤其是生鲜电商怎么做，这对“传统得不能再传统”的獐子岛人来说，并不是一件容易的事。
作为一家集海珍品育苗、养殖、加工、贸易、冻鲜品冷藏物流等于一体的综合性渔业企业，獐子岛以海洋水产业为主业，在北纬39度建立了2000平方公里的现代海洋牧场，主要产品包括虾夷扇贝、海参、鲍鱼、海胆、牡蛎等。
在2006年9月28日上市前，这座位于大连东北56海里的宁静小岛名不见经传。獐子岛IPO募集约7亿元并不抢眼，60.89元的开盘价却让它一跃成为深市第一高价股，其后股价持续攀升至100元附近，最高创出过151元，曾连续三个月坐上沪深两市第一高价股宝座。
和其他传统企业不同，獐子岛是一家集体企业，公司本身就是一座小岛，整座岛的资源就是公司的资本，岛上的渔民就是公司的员工。海洋资源丰富，这是獐子岛董事长吴厚刚口中獐子岛的核心竞争力所在。但从2012年起，獐子岛结束了此前的高增长，归属于上市公司股东净利润同比下降50%-80%。
直到2014年上半年，獐子岛的业绩仍低于市场预期。其营收为12.5亿元，同比增长10.3%，归属于上市公司股东的净利润4846万元，同比下降8.1%。
产能利润下降的同时，獐子岛又迎来了市场的巨大变化。近些年政府严控“三公”消费，对獐子岛的海参、鲍鱼等产品销售影响甚大。
跨界对手的闯入、拓展市场的需要、管理创新的诉求，在大量走访电商企业、互联网公司之后，从今年1月开始，“船长”吴厚刚决心转航——带领獐子岛走上互联网转型之路。
短短半年多时间，獐子岛从最初触网与京东、天猫合作试水，到今年7月投资2000万元成立电商公司，从采销体系、组织机构的迅速调整到全球采购的全面启动，从较为初级的渔业养殖到加大对水产品精深加工的投资力度，何春雷称，獐子岛一切改变的核心开始围绕“以消费者为中心”，而此前，獐子岛更关注的是“资源、资源、资源”。
这是一次大胆的赌博，獐子岛希望借此打开更为广阔的市场。但在业内人士看来，獐子岛要向电商转型，面临着生鲜电商绕不开的冷链配送、活鲜仓储等问题，以及内部组织变革如何推进、外部经销商利益如何平衡等麻烦。
这家自称“过去几乎十年都不会发生较大变化”“很土很农民”的渔业企业，正以让外界吃惊的速度发生巨变，但前路依然波谲云诡。
杀入电商的“五步走”
第一次通过网络卖龙虾，獐子岛准备了3000多个包装纸盒，让何春雷始料未及的是，龙虾上线第二天就卖掉了4000多盒，第三天就达到了6000多盒；第二次卖龙虾，獐子岛把龙虾的价格往上提了，结果数量依然达到了七八千盒。
“开始我们担心很多人不接受网上卖龙虾的方式，结果证明我们的判断错了。”经此一役，何春雷感受到了互联网的巨大能量。
他开始跟吴厚刚频繁沟通，一起到香港、深圳等地参观几家互联网上市公司。“獐子岛能够迈出电商这一步，最重要的一点就是董事长思维的转变。他最终想明白了，资源是很重要，但作为一家希望转向B2C的企业，獐子岛要做的不是资源的变化，而是面对市场，面对消费者。”何春雷称。
生鲜电商被称为电商领域的最后一片“蓝海”，包括我买网、1号店在内的综合B2C生鲜电商，天猫、京东等电商平台的生鲜频道，以及本来生活网、易果网等垂直生鲜电商，都已纷纷“入局”。何春雷介绍说，2013年生鲜电商交易规模约130亿元，同比增长221%，预计今年将达到260亿元，增长100%。
不过这片被看好的“蓝海”，却曝出“99%的生鲜电商都在亏损”。何春雷认为，做生鲜电商难的痛点不少，包括供应链不稳定造成商品供应和价格不可控、冷链物流技术难掌握且费用高、没有行业标准、消费者体验差等等。“獐子岛拥有冷链配送及活水物流运输能力，这些痛点正好是獐子岛的机会。”何春雷说，獐子岛没有理由不“下海”。
獐子岛随后制定了互联网转型的“五步走战略”：第一步，联手天猫、京东等“巨人”；第二步，成立自己的电商公司；第三步，企业组织架构顺应互联网转型进行调整；第四步，整合全球资源；第五步，整合线上线下资源。
獐子岛的电商“探路”，选择了与天猫、1号店、京东等平台合作。比如獐子岛与京东合作“活鲜网上直销”，獐子岛的鲜活海珍品全面登陆京东网上商城生鲜频道，消费者下单后，订单通过京东系统直接分到獐子岛集团以及离消费者最近的与京东合作的便利店系统中，獐子岛在收到订单后向与京东合作的便利店配送产品，再通过便利店终端送至消费者手中。
试水取得不错成绩的同时，獐子岛转型的第二步也已经走完。两个月前，獐子岛注资2000万元在上海嘉定区成立了獐子岛电商公司，“1月决定做，3月开始组建公司，5月底公司雏形初现，6月试运营，7月7日正式挂牌，很自然就走到了今天。”何春雷介绍称。
除了迅速布局电商业务，更为迅速的是獐子岛内部管理体系的变革。以采购和销售为例，此前獐子岛的采购与销售在不同区域按产品品类划分，同时又按渠道划分，即活品和冻品各成体系，流通和商超各成体系。“这就导致N个销售对一个客户的情况屡屡出现，”何春雷说，“今年6月，集团将采、产、销系统重新整合，统一了国内市场的采销，节约了成本。”
獐子岛的组织架构调整也正紧锣密鼓地进行。作为团队作战的讲究纪律严明的渔业公司，獐子岛有繁复的审批流程以及多层级的组织架构，这已然不符合互联网时代的需要。“电商讲究快，客户在线询问，我买十盒海参你给我打个八折吧，按着我们以前的流程，要经过九个人审批，没有一天时间是回复不了的。客户会在线等吗？”何春雷称，当前的獐子岛正在做着“放权”的工作。
此前，獐子岛的组织层级包括总经理、副总经理、总监、总监助理、经理、副经理、经理助理、主管、职员等多个层级。“我们希望调整完成后，獐子岛的组织结构变成以项目组的形式存在，实行组长责任制。分为最高领导、组长、组员，顶多三级。”何春雷说。
獐子岛转型的第四步“全球化”、第五步“O2O”也开始陆续推进。今年7月，和獐子岛电商公司同一天挂牌的还有獐子岛的上海大洋食品公司，即獐子岛的大洋暂养基地。有了这个暂养基地，獐子岛就可以实现水产资源的全球整合，为消费者提供更加丰富的水产品。何春雷称，这个基地是当前中国最大的陆基暂养基地，投资约4000万元，占地面积1万亩，可以实现养殖龙虾160吨、珍宝蟹80吨。
“这给我们新的启发，让我们明确了獐子岛电商的优势所在——活鲜暂养技术及运输能力，这才是我们同各电商巨头斡旋的核心竞争力。”何春雷称，獐子岛必须要在生鲜电商基础上做“活鲜电商”，通过“以活带鲜”，在重要区域建立暂养基地，实现南北货物、全球资源的调转。
而獐子岛的O2O融合步骤目前还处于初级阶段，“要等到今年11月才能有所进展”。何春雷介绍说，獐子岛线下有500多家店面，具体的融合需要探索的东西还有很多，比如如何让线下店更有吸引力，让年轻人愿意去。
以消费者为中心
采访中，何春雷屡次提到獐子岛要“以消费者为中心”，这是一个互联网特征明显的词语。“獐子岛过去几年徘徊不前的一大原因，就是忽略了消费者的需求；未来三五年之后，如果獐子岛还不能为消费者服务，就活不下去了。”何春雷称，獐子岛的资源优势，在未来将不再是其他企业进入这一领域的门槛。
过去几十年，獐子岛人一直认为有资源就有市场，是一家典型的资源驱动型传统企业；但今天何春雷认为，市场才是真正的资源，獐子岛必须以市场为主导、以消费者为中心重新定位自己。
“以后没有捷径，就是消费者需要什么我们提供什么。”何春雷说。
目前，国内水产行业仍以海产品初加工出口为主，附加值和技术水平低，市场竞争激烈，利润率自然也低。去年底，獐子岛宣布收购香港天惠实业公司持有的大连新中海产食品有限公司（下称新中海产）100％股权，这被看作獐子岛根据“市场＋资源”的战略需求，推动公司加速由“食材”企业向“食品”企业转型、由资源生产型企业向市场服务型企业转型的重要举措。
“电商的消费者要求简单、便捷，而很多消费者不懂水产品怎么吃，这就要求獐子岛从原来的粗放式水产品生产、加工模式，向水产品精深加工的食品企业转型，为消费者提供可直接食用或做起来方便的水产品，”何春雷举例说，“比如贝类，吃活贝嫌麻烦，我们可以提前给你蒸好，还可以提供多种口味，比如豆豉粉丝贝，剁椒粉丝贝等。”
目前国内各大电商都开始从国外采购水产品，獐子岛也不甘落后。何春雷称，从今年下半年开始，獐子岛的工作重心将转为海外资源的整合，“我们在加拿大通过并购成立了新的公司，在澳大利亚和新西兰也将陆续有投资动作”。
此前在与其他电商平台合作时，獐子岛就曾试着进行业务模式摸索。何春雷介绍称，比如獐子岛和苏宁易购的合作，销量不是重点，但通过和苏宁门店的线下合作，满足了客户的体验需求；獐子岛和京东的合作，重在O2O模式的创新，如何利用门店实现货物自提；与天猫的合作，则是从产品跨越至行业，探索在线食品零售行业安全标准及生鲜电商如何可持续发展的问题。
按照獐子岛的规划，未来獐子岛要利用互联网销售的数据了解消费者的需求，不再是企业生产出产品交给渠道销售，而是消费者的需求通过互联网渠道汇总给企业，企业以此为依据有计划、有目的性地布局生产、整合资源。
“调头”非易事
尽管已经有了对互联网发展大趋势的绝对认同，但踏入电商领域，何春雷还是有几个担忧。一是不知道各个电商平台对于獐子岛的电商之路是否看好，是否愿意与獐子岛互换资源，目前来看，这一担忧基本已经消除；二是针对獐子岛的内部变革，偏大龄化的、传统的管理层能否接受快速转型；三是外部经销商能否配合獐子岛转型，是否愿意和企业共同转变。后两个担忧，正是獐子岛转型成败的关键所在。
组织架构调整带来的抵触情绪正在显现。“一名在企业奉献了数十年终于熬成总经理的高管，一朝改革却被‘削官’，且可能要‘听命’于一个90后的组长，难免有抵触情绪。”何春雷称，对于獐子岛的管理者来说，最难的还不是职务、薪水的变化，而是思维的转变。
吴厚刚的转型决心已下，在企业内明确了“互联网转型”至关重要的战略地位。下一步，獐子岛要面对的挑战是部分传统经销商们的不配合，以及线上线下销售渠道融合后，如何避免因为利益分配机制的不完善而抢夺客户。“为消除经销商疑虑，我们会制定新的经销商政策，带动经销商一起转型。”何春雷称，对于獐子岛来说，经销商在未来最大的意义不再是售货，而是为消费者提供本地服务。
这也是一件“任重道远”的事，目前国内提出互联网转型的绝大多数传统企业，都没能处理好渠道重新定位、线上线下互搏的老大难问题。
而在电商专家、富基融通高级副总裁赵廷超看来，獐子岛要做好生鲜电商和它自己命名的“活鲜电商”，还将面临三大难题。一是仓储和物流费用居高不下，这也是国际电商巨头亚马逊以及国内不少电商企业做了多年生鲜都不成功的原因；二是生鲜的消费者喜欢“挑挑拣拣”，而国外成熟的模式是按照包装来卖，这才有利于降低成本、标准化；三是獐子岛能否设计出一种创新的模式，从电商获取订单，同时整合现有的物流、仓储资源，不自建亦不依赖电商。
当前，獐子岛的B2B物流配送主要由獐子岛自己在做。獐子岛于2012年涉足冷链物流领域，成立了锦通冷链物流、锦达鲜活冷藏运输等公司。獐子岛的虾夷扇贝，由上述子公司的鲜活冷藏运输及第三方冷藏运输公司，通过冷藏活水运输车辆从大连运输到上海暂养基地，然后再由上海当地专业从事市内冷藏配送的物流公司进行宅配。
B2C的终端物流配送主要通过与第三方的菜鸟、顺丰等企业合作。何春雷介绍称，顺丰的配送成本最高，菜鸟居中，未来一旦规模做大，也不排除獐子岛自己来做。不过，当前国内冷冻冷藏货物的配套设施很薄弱，加上道路运输管理不规范，给企业经营造成非常大的困难，正规的冷藏运输企业在干线冷藏运输上基本不盈利。
易观集团商业解决方案相关负责人则认为，獐子岛转型互联网必须解决的最本质问题还是面向用户零基础，品牌认知哪里来？獐子岛以前面向传统渠道出货，很少会直接面对消费者，用户对獐子岛的品牌认知不够，如何借助互联网的快速传播，建立起能够被用户广泛关注和认可的水产品牌，是獐子岛高层首要解决的问题。
另一方面，“靠山吃山，靠海吃海”，这句俗语完全体现了獐子岛以前的经营策略，卖什么产品完全取决于天，但随着海域成本不断上升，经营风险不断加大，过去粗放型的经营方式亟待改变。
一位传统企业的经营者对财新记者分析称，獐子岛从以前主要面对大客户转变为面向海量的消费者，未来市场空间非常值得想象。不过未来活鲜市场规模是否足够支撑獐子岛的转型，在规模上来之后，獐子岛是否能够解决物流配送问题以及配送中的产品耗损问题、对消费者的售后服务问题等，也是獐子岛需要提前筹谋的关键。“勇气可嘉，挑战巨大，值得期待。”他评价说。█
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