[市场企划]
在外部环境不确定性持续上升、传统投资与出口动能趋缓的背景下，扩大内需已经不再只是阶段性的稳增长工具，而是逐步演变为中国经济增长的主动力。在这一背景下，如何重新理解消费结构、校准投资逻辑，成为中国消费投资领域绕不开的核心议题。与过往更多依赖概念驱动的路径不同，新阶段的消费投资，更强调对真实需求、产业效率与长期现金流的系统性判断，也更考验投资机构在复杂周期中“看得准、坐得住、陪得久”的能力。
成立于2007年的加华资本（Harvest Capital），是少数以产业投资思维深耕消费领域、并将投资视为“实业共创”的价值创造型基金。与消费升级叙事的反复切换、以及近年来AI创业与科技投资的周期起伏相比，加华资本的投资取向呈现出高度稳定性：始终聚焦贴近民生、具备高频属性与长期需求确定性的消费品与消费服务赛道。
“14 亿人口，并非 14 亿购买力”
如果将消费视为一国经济最诚实的反馈机制，那么当下中国消费市场所呈现的，并非简单的强弱变化，而是一场更为深层的结构性重组。过去二十年间，中国经济在高速增长与规模扩张中形成了一套相对稳定的叙事框架：人口红利、收入提升、消费升级、品牌溢价。在这一框架下，“增长”被默认视为是“长期趋势”，而回撤更多被理解为“阶段性波动”。
但当增长速度显著放缓、人口结构发生变化、居民资产负债表逐步收紧，这套叙事本身，正在失去解释力。当前需要回答的，已不再是“消费好不好”的问题，而是我们是否仍然在用正确的方式理解消费。
“用‘消费升级’或‘消费降级’来解释中国，是不成立的。”
在消费领域，加华资本创始人宋向前始终对“消费升级”或“消费降级”的片面分类保持警惕。他认为，这类二元对立的表述，难以解释中国真实的消费结构。更接近现实的判断是：中国是一个高度圈层化的消费社会。在同一座城市中，可以同时存在完全不同的消费系统：一端是高度价格敏感、以规模与性价比为核心的消费逻辑；另一端则是以品牌、情绪价值与体验为导向的消费模式。二者之间是长期并行的。因此，人口规模本身并不能直接转化为有效需求。14亿人口，从来不等于14亿同质购买力。宋向前多次强调，真正具备稳定可支配收入的人群规模，远低于市场中常被引用的“中产”数字。这一判断，直接塑造了加华在消费投资上的底层逻辑。
在这样的结构背景下，加华长期将投资重心放在必需品与大众民生领域：基础餐饮、食品饮料等。这些品类或许缺乏宏大的“戏剧张力”，也难以制造短期资本市场的兴奋点，但它们具有三个关键特征：第一，需求嵌入日常生活；第二，对宏观周期变化相对钝感；第三，现金流结构更稳定，可预测性更强。这些特征，使其在增长放缓与不确定性上升的环境中，具备更高的生存概率。需要强调的是，这一趋势并不意味着消费“退回低端”，当收入增长放缓、资产价格波动加大，消费者对性价比的关注度自然上升。
香港：东亚消费的校准器
如果将一座城市视作经济结构的外化表达，那么香港的变化，往往比统计数据更早显出端倪。维多利亚港两岸的广告牌，近十余年间完成了一次并不张扬却意义深远的更替。从跨国投行与奢侈品牌，到以中国消费品与金融机构为主导，这种变化并非简单的“国潮替代”，而更像一次资产配置逻辑的调整：资本来源、产业重心与增长预期正在发生转移。在这一背景下，香港逐渐从单一意义上的国际金融中心，转向成为连接中国企业、全球资本与外部市场的重要中介平台。
在宋向前看来，香港真正的价值，并不来自“便利”，而来自“难度”。高租金、高人工、高合规成本，使这里成为全球经营难度最高的市场之一。也正因如此，它天然形成了一种反向筛选机制：只有真正具备产品力、组织力与耐心的企业，才能在这里留下痕迹。那些依赖补贴、价格错配或阶段性红利的模式，往往会在这里率先失效。“很多内地品牌南下香港，真正赚到钱的并不多。”宋向前并不回避这个现实，“但它们在这里学到的，是如何面对一个成熟市场给你的真实反馈。”在他的语境中，香港更像一块“压力测试区”。成熟且挑剔的消费者、即时而不可回避的市场反馈、以及国际化语境下对品牌几乎不留情面的校验体系，共同构成了一种高度理性的商业环境。对于中国品牌而言，香港宛如一个校准器：产品是否真的成立，价格是否经得起比较，组织是否具备持续进化能力，都会在这里被反复检验。
信任，是被时间反复验证的能力
前不久，中国化妆品行业知名品牌自然堂集团完成新一轮融资，本轮加华资本投资3亿元人民币，全球美妆行业的重要参与者欧莱雅集团作为产业资本也参与其中。事实上，早在四年前的2021年，加华资本便启动了对自然堂集团的深度调研，前置为公司提供战略规划、全面预算管理、组织建设等系统化赋能，陪伴公司完成了数字化转型。从95%线下，到系统性拥抱线上与数据能力，这更像一场真正意义上的“二次创业”。“我们不是咨询公司，我们必须对结果负责。”宋向前反复强调，加华与咨询机构的本质区别在于：风险共担。信任在长期共事中逐步生成：驻场参与经营决策；拆解ROE、周转率与毛利结构；在无数具体问题中建立专业共识。直到企业完成蜕变、递交上市申请，资本才真正进入。
宋向前认为，“慢，就是快。”这是被反复验证的一条路径。而在这个过程中，“双方合作的信任程度，决定了事业高度”。
出海，不只是开到海外
出海、走向国际，始终是中国消费企业发展进程中绕不开的话题。但真正的分歧，并不在于“要不要出海”，而在于如何理解出海的本质：它究竟是一种地理意义上的扩张，还是一场关于产业维度与竞争方式的重新选择。
谈及中国消费企业的出海路径，宋向前给出的判断，明显不同于“中餐全球化”这一常见的提法。“我们的问题，还是用传统中餐的方式去拥抱世界竞争。”他认为，在全球餐饮市场，真正的主流竞争者不是具体菜系，而是高度标准化、工业化、可规模复制的现代餐饮体系。从麦当劳、肯德基、星巴克，到近年在美国市场崛起的 Sweetgreen、CAVA等新型连锁品牌，背后代表的都是一套成熟的组织能力与效率模型。相比之下，许多中国餐饮企业虽已走向纽约、伦敦、巴黎，但服务对象仍以华人群体为主，表达方式也停留在传统中餐逻辑之内。宋向前并不否认小品类的生命力，但他始终以投资视角追问边界：“很多行业是有生命力的，但是否能成为穿越时间、实现大规模产业化的好公司。关键不在于存在合理性，而在于它能做多大、能否规模化。”
因此，在他看来，真正具备全球化潜力的，是中式快餐这样能够满足基本生活需求、具备高度标准化与工业化条件的赛道。以老乡鸡为例，他判断，未来三十年，中国完全有可能诞生具备全球规模的快餐品牌，“不需要特别快，但要稳扎稳打，在标准化路径中不断优化配置”。
这一长期主义视角同样延伸至美妆等消费领域。宋向前回顾，中国化妆品从“非必需”走向“必需”用了数十年，而真正的国际品牌建设，更是一个以十年、甚至三十年为单位的过程。“要有耐心，”他说，希望在自己退休时，中国能出现“比肩欧莱雅、雅诗兰黛的知名品牌”。在他的比喻中，中国消费品牌今天更像是“刚参加全运会的选手”，而真正的目标，是有一天能站上“奥运会”的赛场。
对于中国的消费创业和投资而言，真正重要的并不是在某一个周期中跑得多快，而是在多个周期交叠、叙事反复更替的过程中，是否还能守住那些最基础、也最难坚持的判断。当消费逐渐成为中国经济最真实的反馈机制，资本的角色也在发生变化——从放大情绪，转向校准效率；从押注故事，转向验证结构。
或许正如宋向前反复强调的那样，时间本身，就是最严苛、也最公平的裁判。在周期的深水区里，能否走得久，往往比走得快，更接近答案。
*本文刊发在财新市场企划版块，不代表《财新周刊》编辑部观点
