[市场企划]
2025年7月，钱江（Pascal Qian）正式就任百时美施贵宝（BMS）中国总裁。这一任命并非偶然，早在2023年深秋，就已埋下伏笔。
那时，还是联拓生物首席商业官兼中国总经理的钱江，正身处于一场交易的中心：BMS有意从联拓生物获得其核心资产——全球首创心肌肌球蛋白抑制剂玛伐凯泰（Mavacamten）在大中华区以及部分亚洲市场的开发及商业化权益。而最能最大化其价值的方案，不仅是获得产品的权益，同时让相关团队加入BMS，继续推动这一获得过美国盖伦奖“最佳生物技术产品奖”的创新药的科学转化与商业落地。
这是一场复杂的商业博弈，也是一场对心理的极限施压。谈判处于最高保密级别。办公室门外，不知情的团队正在为玛伐凯泰的获批做最后的冲刺；门内，钱江要在巨大的不确定性中权衡每一项条款。
“那段时间，难免会让人睡不着。”钱江回忆起当时的场景，眼神里仍有波澜，“万一谈不成，团队未来的路怎么走？会不会影响产品获批上市的时间？焦急等待创新药的患者该怎么办？”
他脑海里反复计算的，是三种命运的交织：一款“救命药”能否如期甚至更快交到患者手中？一支本土团队能否获得更广阔的舞台？以及，作为职业经理人，如何兑现对各方的承诺？
最终，交易圆满达成。2024年，玛伐凯泰在中国成功获批，正式上市后一个月内便被“无缝衔接”纳入了国家医保目录。医保落地后，面对那些随他一同“转会”而来的团队成员，钱江说了一句质朴却力逾千钧的话：“我的承诺都兑现了。”
这一商业事件，成为了钱江职业生涯的关键节点，不仅标志着他个人从本土Biotech到跨国药企（MNC）的“回归”，更完成了其个人独特的能力拼图——兼具跨国药企那种运筹帷幄的全球视野，与本土Biotech在生死存亡中练就的创业精神。
当下的使命：为什么是钱江？
在外界看来，钱江的回归似乎有些“反直觉”。作为一家百年跨国药企，BMS给人的印象一直是稳健、严谨的。而刚刚在本土Biotech经历过杀伐决断、体验过创业激情的钱江，为何会选择再次回到庞大的跨国药企体系？
“因为我看到了反差。”钱江说。
BMS在2014年就开始向下一代多元化生物制药企业转型，不惜在全球剥离成熟产品业务，聚焦能够填补治疗空白的创新药领域。加入BMS后，钱江更深刻地体会到，创新已深深植入于BMS的基因，从全球到中国，都在进行着巨大的创新变革和自我挑战，这种为患者需求、为创新而改变的决心是局外人无法全面了解的。
而这种率先“腾笼换鸟”的战略定力和眼光，又与中国医药市场从“规模扩张”向“高质量创新”的转型逻辑不谋而合。从加速引入全球“同类首创First-in-Class”或“同类最佳Best-in-Class”创新管线，实现同步新药注册，甚至成为“全球首发”，到通过“1+3+N”多层次医疗保障体系提升患者对创新药物的可及，再到主动融入中国医药创新生态圈，积极寻求创新合作，BMS展现的自我突破与持续创新远超外界的想象。
但挑战同样不容小觑。近年的中国医药市场内卷白热化，集采重塑了商业规则，本土创新力量崛起，制药巨头依靠几个成熟的拳头产品即可主导市场的时代一去不返。对于MNC来说，需要的早已不只是一个守成的“管家”，更是一个既能熟练运用中国市场生存法则、又能高效协调全球资源的“创新探路者”。
而钱江身上的“融合”正是当前生物医药创新发展最需要的特质。也正是这种独特的“融合”，让他在去年7月，接过了百年药企BMS中国总裁的帅印。
2025年正值BMS实施“中国2030战略”的第五年。在这个关键之年，该“十年战略”正在经历一次深刻的迭代，从过去单纯的“在中国，为中国”，转向更深度地参与中国创新生态共建，致力于“在中国，为中国，为全球”。
钱江的履历，恰好成为了这一战略迭代时期的最佳注脚。他在跨国药企体系内锤炼出的战略严谨与全局观，确保了BMS全球战略在本土的精准落地；而他在Biotech生死存亡中磨砺出的敏锐与魄力，则赋予了BMS捕捉本土创新机遇的冲劲与速度。这种兼具跨国药企严谨素养与本土Biotech创业精神的复合特质，使他成为了那位不可或缺的“创新探路者”——既能贯通上下，又能链接内外。
“融合创新”是怎样炼成的
这种独特的“融合”，并非天赋异禀，而是源于钱江在过去三十多年间，一次次自讨苦吃式地主动选择跳出“职业舒适圈”。
钱江的职业生涯始于跨国药企的黄金时代，但他似乎对舒适圈“过敏”。
2008年的那次转变，是他第一次“反直觉”的选择。那时，医药代表们还热衷于在普药的红海中厮杀，业绩起量快，奖金拿得稳。但钱江却毅然调转向了当时在国内尚处于萌芽阶段、专业度要求极高的肿瘤领域。那是一片荒漠，也是一片蓝海。这次前瞻性的转向，让他提前拿到了通往未来中国医药核心战场的“入场券”。
几年后，他完成了职业生涯中更为关键的一次跨越——从商业化前线，转向了负责与全球研发对接的医学事务。在当时普遍的职场逻辑里，这似乎是“从台前退居幕后”，但钱江看重的是，这将完成其从单纯的“商业思维”向“科学+商业”复合思维的质变。正是这段在MNC体系内看似“寂寞”的严谨训练，系统性地塑造了他作为一名复合型领导者的核心能力：既懂得复杂的分子式语言，又能将其转化为清晰的市场叙事与商业策略。
而投身Biotech，则是形成他“融合创新”的一块“决定性”拼图。受到中国本土生物医药创新浪潮的感召，他跳出了MNC的“温室”，加入了本土Biotech。在这里，没有了现成的成熟体系支持，每一个决策都直接关乎企业的发展与团队的未来。他必须更贴近研发与创新的源头，让决策更扁平，让行动更敏捷。
他常感叹，Biotech的经历让他重新理解了“时间”的意义。以玛伐凯泰为例——在它问世之前，梗阻性肥厚型心肌病领域已有近半个世纪没有创新药。一款新药从无到有，背后往往承载着数十年的科研积淀与临床等待。这种对药物研发客观规律的深刻敬畏，与必须在市场与资本周期中果断求生、全速推进的实战本能，在他身上并非彼此矛盾，而是形成一种独特的张力与融合。
2023年的那场并购，更是这两种基因融合的集成。在主导玛伐凯泰资产与团队并入BMS中国的过程中，他需要在巨大的不确定性中，平衡资本的目标、团队的情绪，与患者的需求。那段“睡不着觉”的日子，彻底打通了他身上“全球视野”与“本土敏捷”的任督二脉。
以“融合创新”满足患者需求
如今，作为BMS中国的掌舵者，钱江正致力于将他个人的经验转化为组织的创新动能，推动公司在中国创新医药生态圈中实现“双向创新”。
他挂在嘴边的一个关键词是“T型人才”。“T的一竖，代表纵向具备在特定专业领域的专业性与创新能力。但光有深度不够。”他在空中用力画了一道横线，“一横，代表的是横向具备跨领域的沟通认知和学习能力。我们需要的是能纵横连接的复合型人才。”这不仅仅是人才画像，更是组织变革的方向。
另一个关键词是“双视野”。“过去，外企中国区往往更侧重于高效的执行。而在今天的环境下，我们不仅要有执行力，也必须要有前瞻布局、双向赋能。”钱江认为，“这就要求同时具备深厚的本土经验与全球视野。如果你不理解中国的政策和竞争生态，就无法生存下去；但如果你看不到全球最前沿的科学创新逻辑，就无法让中国的创新潜力贡献于全球创新。”
这种融合的特质，也生动地写在钱江的脸上。作为一名土生土长的上海人，他自认为没有任何标签，也不想被地域所“定义”。这种思维底色，是他看待生物医药创新发展的视角——打破边界，拥抱融合。
最直接的体现，在于他对“合作”的定义。
无论身份如何变换，从医学院老师到企业高管，从研发到商业化，钱江内心深处最柔软的地方始终没变，那就是为了患者。“相较于药物从哪里来，满足患者迫切且未被满足的需求更为重要。”这句话，不仅是BMS的BD策略，也是他始终坚守的职业信念。
“当你真的能为患者工作，让一款好的产品给哪怕一位患者带来生与死、生活质量的逆转，还有什么比这更值得追求的呢？”
在钱江看来，这才是BMS“以患者为中心”最具体的诠释。面对激烈的竞争，他的态度是“拥抱它”。因为同质化竞争倒逼创新效率，而差异化的合作最终都是为了让更多这样的“灯塔”亮起，造福更多的病患。
尾声：未完待续的“新”创新
从最初青霉素、抗生素的普药时代，到慢病管理的深耕，再到如今肿瘤与罕见病精准治疗的爆发，中国患者的需求从“有药用”升级为“用好药”。与此同时，中国医药产业也走过从学习借鉴、奋力追赶、到如今与全球前沿并行，甚至尝试引领的攀登之路。
“从‘想加入’，到‘加入了’，再到今天在某些领域能够去探讨如何引领。这个历程，我们这代人完整地赶上了。”
钱江望向窗外上海静安寺商圈的天际线，语气平和而笃定。从那个仰望世界的医学生，到如今掌舵百年药企中国区的负责人，钱江的个人际遇和职业发展，正是中国医药产业波澜壮阔发展之路的缩影。
而现在，他和BMS在医药产业发展之路上的“新”创新，才刚刚开始。
*本文刊发在财新市场企划版块，不代表《财新周刊》编辑部观点
