数字化进入深水区 新华三陈子云谈企业转型道与术

　　[市场企划]

　　在后新冠疫情时期，云会议与远程办公逐渐普及，数字化已成为企业转型的必答题。在疫情爆发阶段，百行百业难以复工，而新华三集团却将其视作检验企业数字化水平的机会，通过内部自研的远程虚拟桌面，上万人同时线上办公，其中包括8000人在线从事产品开发、测试工作。

　　在疫情逐渐稳定的当下，远程办公开始成为常态，新华三已实现客户响应中心的300+员工全部在家办公，不再续租办公室，为公司节省开支的同时，也为员工节省通勤时间。

　　收获数字化转型的成果背后，是“数字大脑计划”在新华三自身的落地实践，也是持续了三年多的内部重塑。从可量化数据来看，数字化转型以来，重点业务线效率提升30%-40%，赋能业务量年增长率达30%，3年完成200余个项目，实现系统的改造和升级。

　　新华三作为一家技术密集型公司，拥有全方位的数字化基础设施整体能力，而操盘这样一家企业的数字化转型，陈子云将其比作“为鞋匠的孩子造鞋”。

　　陈子云博士在过去的四年，作为集团高级副总裁兼CIO，在CEO的支持下，他主导了集团信息化、数字化、智能化的数字化转型工作，并被哈佛商业评论选为“中国新增长创新30人”。他拥有激光物理化学博士学位，曾任职于英特尔、惠普等国际一线公司，长期奔走在信息技术前沿领域，对数字化转型有颇多心得。

新华三集团高级副总裁 陈子云

　　在他看来，“数字化转型是一趟没有终点的旅程”，企业从信息化到数字化，最终目的是智能化。“新华三不断对标海内外业界最佳实践，并通过数字化转型成熟度模型与自身转型做对比、找差距，逐步成为转型领先者。”

　　对于一家上万人、数百亿营收的企业，数字化转型需要作出哪些规划？背后的方法论是什么？如何衡量投入与产出？

转型原动力：并购整合与危机感

　　新华三集团由紫光集团控股51%，HPE占股49%，2016年5月6日正式宣布成立，成立后的第一件事是整合双方的IT系统，以及业务及团队等。

　　陈子云介绍，新华三自身的转型起步不算早，起点也不算高，比起具有互联网基因的企业，新华三的业务是更为传统的IT产业，拥有自己的研发、销售以及供应链体系，根据“入门者、探索者、实施者、转型者、领先者”这一数字化转型成熟度模型，当时的新华三距离“领先者”还有很大距离。“这代表了中国相当一大部分企业的现状”，陈子云表示。

　　要成为数字化转型的排头兵，首先要做好自身的转型。新华三的核心管理层决定，以IT系统的整合为抓手，促进公司的管理和文化的整合，并在整合中实现技术的提高。

　　大型并购之后IT系统整合是很大挑战，据陈子云回忆，合并前双方共拥有150个系统，最后整合成20多个系统。“我们算过，整合结果是每年给公司节省了近一亿元的费用”。

　　除了并购整合带来的转型需求，危机感也是转型的原动力之一。“外部环境在变，技术在变，客户也在变，如果我们不转型，我知道我们肯定活不下去”，陈子云介绍。同时，新华三也看到了数字化转型带来的企业红利——企业运营更高效，管理更精细，业务转型更成功。因此，数字化转型对新华三而言势在必行。

转型方法论

　　新华三用金字塔模型来概括数字化转型落地的“三部曲”。金字塔的底部是数字化链接能力，打通数据孤岛，这最基础的工作，也是数字化转型第一步；金字塔的中段是数字化洞察力，通过分析数据，找到传统手段无法识别的内在规律；通过分析规律，发现原先业务能力的改进空间，这就是数字化带来的商业机会，是金字塔模型最顶部的要素。

　　要从金字塔模型的底部走向顶部，涉及到企业文化重塑，人员架构调整，是系统性工程，做不好很容易让公司业务伤筋动骨。因此，获得业务部门的支持，是转型的第一步。

　　“要让业务部门看到数字化转型后带来的业务价值，这样它就变成你最好的合作伙伴，事情才能够做下去”，陈子云总结。

　　新华三内部成立转型工作组，由CEO于英涛担任组长，CIO担任副组长，所有一级部门的主管担任工作组组员。第一次工作会，由业务部门主管向工作组汇报了业务部门的数字化规划。通过这种方式，让业务部门意识到数字化转型不仅是IT部门的事，而是他们如何用数字化手段解决自身业务痛点的问题。这就解决了很多企业IT部门面临的问题，那就是数字化转型的工作，往往得不到业务部门的支持与配合。

　　操盘数字化转型需要根据自己所处的位置提前做出规划。但是具体到执行，需要了解自己所处的环境，将大的目标拆分成一两个月完成的小项目。陈子云介绍，这样做的好处在于，可以及时获得业务部门的反馈，做得不好可以及时修改，避免犯大错。另外他强调，很多企业做数字化转型会定下重新打造IT系统的三年目标，并规划周期长、难度大的重点项目，这样的项目难以落地，并且业务场景会发生变化。所以，就需要我们对整体数字化规划设定阶段性小目标，迭代开发、敏捷交付，实时对标业界领先实践，调整自身转型的节奏。

　　IT部门设立IT BP（IT业务合作伙伴）这一角色，负责和各个部门的主管对接，深化业务部门和IT部门的合作互动。陈子云表示，“IT BP对业务部门的了解不能低于业务部门主管，宁可让比较高级别的主管一个人承担很多部门的对接，也不能派级别低的人做IT BP。”这样安排的原因在于，如果IT BP只是对业务系统有粗浅的了解，他是没有能力将业务系统优化成最佳水平的。

　　“数字化转型当中，人才是很突出的问题，这是全球范围内普遍面临的问题”陈子云强调。数字化转型的目的是为了解决业务部门的痛点，因此需要一批具备开放心态、了解业界最佳实践、有执行力、有内部服务精神的人才。

转型新阶段

　　经过三年，新华三已经完成了信息化、数字化的转型，正进入深水区——智能化，通过人工智能技术提高企业运作效率、员工效率和管理水平，利用大数据、人工智能算法帮助企业做战略性的顶层决策，获得金字塔模型顶部的果实——数字化商业机会。

　　新华三的数字化转型框架源自于“数字大脑计划”，其构成可以概括为“4+N”模式，“4”是指由“数字基础设施、云与智能平台、主动安全、统一运维”构成的智能数字平台，在这一基础上出现的智慧应用生态则是“N”。

　　“智慧应用最终的目的是服务客户、合作伙伴、供应商，以及内部员工”。 例如，新华三基于人工智能技术，将智慧应用在市场、财务、供应链等业务场景进行落地，并通过70多款机器人，每年为集团节省6000余人天的人力成本。

　　做大智慧应用生态，需要不断对外赋能。完成新华三阶段性转型之后，陈子云经常对外分享经验。他表示，百行百业面临的问题和挑战不同，但CIO面临一个普遍的难题，“如何让CEO和董事会相信，企业投资数字化转型是可以得到丰厚回报的？”陈子云根据新华三实践，把数字化转型的核心价值体现总结为对业务赋能的五大维度，即智慧（Smart）、及时（Timely）、敏捷（Agile）、可靠（Reliable）、安全（Safe），概括为STARS模型。

　　陈子云建议：首先，数字化转型是典型的一把手工程，是企业管理战略层面的问题，CEO和董事会一定要认可数字化转型的价值，不然难以推动。“但讲故事给CEO及董事会是CIO的工作，CIO应当明确地把因果关系、转型回报率、业界的危机感传递给董事会。”

　　*本文刊发在财新市场企划版块，不代表《财新周刊》编辑部观点