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数字化进入深水区 新华三陈子云谈企业转型道与术

来源于 《财新周刊》 2020年第43期 出版日期 2020年11月09日

  [市场企划]

  在后新冠疫情时期,云会议与远程办公逐渐普及,数字化已成为企业转型的必答题。在疫情爆发阶段,百行百业难以复工,而新华三集团却将其视作检验企业数字化水平的机会,通过内部自研的远程虚拟桌面,上万人同时线上办公,其中包括8000人在线从事产品开发、测试工作。

  在疫情逐渐稳定的当下,远程办公开始成为常态,新华三已实现客户响应中心的300+员工全部在家办公,不再续租办公室,为公司节省开支的同时,也为员工节省通勤时间。

  收获数字化转型的成果背后,是“数字大脑计划”在新华三自身的落地实践,也是持续了三年多的内部重塑。从可量化数据来看,数字化转型以来,重点业务线效率提升30%-40%,赋能业务量年增长率达30%,3年完成200余个项目,实现系统的改造和升级。

  新华三作为一家技术密集型公司,拥有全方位的数字化基础设施整体能力,而操盘这样一家企业的数字化转型,陈子云将其比作“为鞋匠的孩子造鞋”。

  陈子云博士在过去的四年,作为集团高级副总裁兼CIO,在CEO的支持下,他主导了集团信息化、数字化、智能化的数字化转型工作,并被哈佛商业评论选为“中国新增长创新30人”。他拥有激光物理化学博士学位,曾任职于英特尔、惠普等国际一线公司,长期奔走在信息技术前沿领域,对数字化转型有颇多心得。

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新华三集团高级副总裁 陈子云

  在他看来,“数字化转型是一趟没有终点的旅程”,企业从信息化到数字化,最终目的是智能化。“新华三不断对标海内外业界最佳实践,并通过数字化转型成熟度模型与自身转型做对比、找差距,逐步成为转型领先者。”

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  对于一家上万人、数百亿营收的企业,数字化转型需要作出哪些规划?背后的方法论是什么?如何衡量投入与产出?

转型原动力:并购整合与危机感

  新华三集团由紫光集团控股51%,HPE占股49%,2016年5月6日正式宣布成立,成立后的第一件事是整合双方的IT系统,以及业务及团队等。

  陈子云介绍,新华三自身的转型起步不算早,起点也不算高,比起具有互联网基因的企业,新华三的业务是更为传统的IT产业,拥有自己的研发、销售以及供应链体系,根据“入门者、探索者、实施者、转型者、领先者”这一数字化转型成熟度模型,当时的新华三距离“领先者”还有很大距离。“这代表了中国相当一大部分企业的现状”,陈子云表示。

  要成为数字化转型的排头兵,首先要做好自身的转型。新华三的核心管理层决定,以IT系统的整合为抓手,促进公司的管理和文化的整合,并在整合中实现技术的提高。

  大型并购之后IT系统整合是很大挑战,据陈子云回忆,合并前双方共拥有150个系统,最后整合成20多个系统。“我们算过,整合结果是每年给公司节省了近一亿元的费用”。

  除了并购整合带来的转型需求,危机感也是转型的原动力之一。“外部环境在变,技术在变,客户也在变,如果我们不转型,我知道我们肯定活不下去”,陈子云介绍。同时,新华三也看到了数字化转型带来的企业红利——企业运营更高效,管理更精细,业务转型更成功。因此,数字化转型对新华三而言势在必行。

转型方法论

  新华三用金字塔模型来概括数字化转型落地的“三部曲”。金字塔的底部是数字化链接能力,打通数据孤岛,这最基础的工作,也是数字化转型第一步;金字塔的中段是数字化洞察力,通过分析数据,找到传统手段无法识别的内在规律;通过分析规律,发现原先业务能力的改进空间,这就是数字化带来的商业机会,是金字塔模型最顶部的要素。

  要从金字塔模型的底部走向顶部,涉及到企业文化重塑,人员架构调整,是系统性工程,做不好很容易让公司业务伤筋动骨。因此,获得业务部门的支持,是转型的第一步。

  “要让业务部门看到数字化转型后带来的业务价值,这样它就变成你最好的合作伙伴,事情才能够做下去”,陈子云总结。

  新华三内部成立转型工作组,由CEO于英涛担任组长,CIO担任副组长,所有一级部门的主管担任工作组组员。第一次工作会,由业务部门主管向工作组汇报了业务部门的数字化规划。通过这种方式,让业务部门意识到数字化转型不仅是IT部门的事,而是他们如何用数字化手段解决自身业务痛点的问题。这就解决了很多企业IT部门面临的问题,那就是数字化转型的工作,往往得不到业务部门的支持与配合。

  操盘数字化转型需要根据自己所处的位置提前做出规划。但是具体到执行,需要了解自己所处的环境,将大的目标拆分成一两个月完成的小项目。陈子云介绍,这样做的好处在于,可以及时获得业务部门的反馈,做得不好可以及时修改,避免犯大错。另外他强调,很多企业做数字化转型会定下重新打造IT系统的三年目标,并规划周期长、难度大的重点项目,这样的项目难以落地,并且业务场景会发生变化。所以,就需要我们对整体数字化规划设定阶段性小目标,迭代开发、敏捷交付,实时对标业界领先实践,调整自身转型的节奏。

  IT部门设立IT BP(IT业务合作伙伴)这一角色,负责和各个部门的主管对接,深化业务部门和IT部门的合作互动。陈子云表示,“IT BP对业务部门的了解不能低于业务部门主管,宁可让比较高级别的主管一个人承担很多部门的对接,也不能派级别低的人做IT BP。”这样安排的原因在于,如果IT BP只是对业务系统有粗浅的了解,他是没有能力将业务系统优化成最佳水平的。

  “数字化转型当中,人才是很突出的问题,这是全球范围内普遍面临的问题”陈子云强调。数字化转型的目的是为了解决业务部门的痛点,因此需要一批具备开放心态、了解业界最佳实践、有执行力、有内部服务精神的人才。

转型新阶段

  经过三年,新华三已经完成了信息化、数字化的转型,正进入深水区——智能化,通过人工智能技术提高企业运作效率、员工效率和管理水平,利用大数据、人工智能算法帮助企业做战略性的顶层决策,获得金字塔模型顶部的果实——数字化商业机会。

  新华三的数字化转型框架源自于“数字大脑计划”,其构成可以概括为“4+N”模式,“4”是指由“数字基础设施、云与智能平台、主动安全、统一运维”构成的智能数字平台,在这一基础上出现的智慧应用生态则是“N”。

  “智慧应用最终的目的是服务客户、合作伙伴、供应商,以及内部员工”。 例如,新华三基于人工智能技术,将智慧应用在市场、财务、供应链等业务场景进行落地,并通过70多款机器人,每年为集团节省6000余人天的人力成本。

  做大智慧应用生态,需要不断对外赋能。完成新华三阶段性转型之后,陈子云经常对外分享经验。他表示,百行百业面临的问题和挑战不同,但CIO面临一个普遍的难题,“如何让CEO和董事会相信,企业投资数字化转型是可以得到丰厚回报的?”陈子云根据新华三实践,把数字化转型的核心价值体现总结为对业务赋能的五大维度,即智慧(Smart)、及时(Timely)、敏捷(Agile)、可靠(Reliable)、安全(Safe),概括为STARS模型。

  陈子云建议:首先,数字化转型是典型的一把手工程,是企业管理战略层面的问题,CEO和董事会一定要认可数字化转型的价值,不然难以推动。“但讲故事给CEO及董事会是CIO的工作,CIO应当明确地把因果关系、转型回报率、业界的危机感传递给董事会。”

  *本文刊发在财新市场企划版块,不代表《财新周刊》编辑部观点

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